Grandes de la Distribución en Europa: Tendencia hacia el Modelo de Franquicia, Más Flexible
Casino, Auchan, Carrefour: ¿por qué los gigantes de la distribución recurren a la franquicia, que crea un equilibrio de poder diferente?
Grandes de la Distribución en Europa: Tendencia hacia el Modelo de Franquicia, Más Flexible
Comercio y distribución: Desafiados por la inflación, Casino, Auchan y Carrefour están recurriendo a la franquicia para sus tiendas, siguiendo el modelo de Leclerc, Intermarché y Système U.
El grupo Casino parece confiado. Puede que la empresa matriz de Franprix y Monoprix tenga un techo de cuota de mercado de alrededor del 3% en el sector de la distribución alimentaria en Francia, pero en su opinión tiene una gran ventaja: la mayoría de sus tiendas están regentadas por minoristas independientes. “Ya somos un grupo de franquiciados”, se congratuló su CEO al presentar su nuevo plan estratégico el 14 de noviembre de 2024. “La mayoría de los minoristas de masas están evolucionando hacia este tipo de funcionamiento. Pero para nosotros, la mayor parte del trabajo ya está hecho.”
Tiene razón: el auge de las franquicias es una tendencia importante en el comercio alimentario. Y su grupo lo viene demostrando desde la venta de sus supermercados e hipermercados integrados a Intermarché y Auchan.
La franquicia, común en muchas economías avanzadas, es una forma contractual de integración vertical.
De 40 a 200 supermercados franquiciados
En Carrefour, que durante mucho tiempo ha ostentado con orgullo el título de mayor empleador privado de Francia, la mitad de todas las ventas en Francia se generan ahora a través de la franquicia o la gestión de arrendamientos, un modelo similar.
Cada año, desde que Alexandre Bompard tomó el timón de la empresa en 2017, unas cuarenta tiendas integradas -es decir, gestionadas por la empresa matriz- han sido transferidas a minoristas afiliados más implicados, entre ellos una quincena de hipermercados. En el proceso, cientos de empleados cambian de empleador, perdiendo sus prestaciones sociales por derechos a menudo menos ventajosos. En general, sin embargo, los márgenes financieros han mejorado.
Una prueba más de este impresionante cambio: Auchan, empresa ultracentralizada en torno a la figura de Gérard Mulliez, pretende utilizar esta palanca para salir de la crisis. El grupo nórdico registró unas pérdidas abismales de casi 1.000 millones de euros en el primer semestre del año y va a lanzar el mayor plan de despidos de su historia, con la pérdida de unos 2.400 puestos de trabajo.
Al mismo tiempo, el número de supermercados franquiciados podría pasar de 40 a 200 en los próximos tres años. «En última instancia, el objetivo sería alcanzar la mitad de las ventas totales del grupo con este tipo de tiendas, como Carrefour», afirma David Pruvot, socio de Team2 Consulting. El modelo de hipermercado inventado en 1963, con su gestión integrada, parece haber llegado a su fin.
«Han ido decayendo progresivamente»
La explicación de esta transformación reside en la competencia. Desde fines de los años 90, grupos cooperativos como Leclerc, Système U (que cambiará de nombre) e Intermarché han ido ganando terreno. En 1994, representaban el 31% de la distribución alimentaria. Hoy, según Kantar, controlan más del 54%.
Situación en 2011 y 2012
Sus directores de tienda conocen al dedillo los fundamentos del negocio y su zona de competencia. Están obsesionados con los precios bajos y apuestan por los productos locales, lo que aprecian los consumidores. (Carrefour entró en la lucha de los precios bajos con Leclerc e Intermarché).
En segundo lugar, los miembros de estos grupos toman las decisiones juntos, por lo que existe una inteligencia colectiva. Por último, desde la logística hasta la central de compras, todas las estructuras internas están al servicio de la tienda.
▷ El fin de un ciclo: sólo se abrirá un centro comercial en Francia en 2024
Francia cuenta actualmente con 1.525 centros comerciales, una red muy densa que no justifica necesariamente nuevos desarrollos, salvo algunas excepciones» como Grenoble, que está infraequipada. Además, la crisis sanitaria ha impulsado el comercio electrónico, y la ley de «desarrollo artificial neto cero» limita las posibilidades de construcción de las empresas inmobiliarias, desalentadas por los reiterados llamamientos de los activistas ecologistas. Neyrpic es un ejemplo perfecto. Lanzado en 2006, el proyecto tardó casi veinte años en ponerse en marcha, tras un proceso judicial que llegó hasta el Conseil d’Etat, una carrera de obstáculos.
Los comercios de proximidad también han contribuido a la desaceleración de los grandes complejos comerciales. Las prácticas han cambiado desde que se construyeron las primeras galerías comerciales en torno a los hipermercados, hace más de cincuenta años. «Los consumidores ya no ven el sentido de ir hasta un centro comercial, cuando pueden encontrar las mismas marcas de alimentación -y algo más caras- en la ciudad. Seis centros comerciales también se ven amenazados por el reciente cierre de su supermercado Casino a fines de 2024.
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Incluso las últimas tendencias en centros comerciales siguen siendo bastante banales, sin sorpresas. Siempre están las mismas marcas, las mismas organizaciones. Todo carece de innovación. Según el Instituto Codata, la proporción de tiendas vacías en estos emplazamientos se acerca al 15%, más que en el fondo de los edificios de los centros urbanos. Esta cifra récord es señal de que los comerciantes son reacios a instalarse en los centros comerciales, dados los elevados alquileres y las arriesgadas ubicaciones que conllevan.
Frente a estos actores potentes y ágiles, los grandes grupos se habían aburguesado con el paso de las décadas. Sus directivos se preocupaban sobre todo de servir a sus accionistas. Decayeron progresivamente como consecuencia de esta lógica financiera y de la burocratización de las sedes. Para seguir la carrera por el tamaño, también se endeudaron al lanzarse a la conquista del mundo. A veces, descuidando a sus clientes.
El gigante español de la distribución de ropa, Zara, se está centrando, en toda Europa, en el comercio electrónico, y mucho menos en tiendas físicas o llegar a acuerdos con independientes.
Las recetas independientes funcionan
La escalada inflacionista de los precios de los alimentos en los dos últimos años ha precipitado su caída. Por un lado, el grupo Casino, sepultado bajo una montaña de deudas acumuladas mediante adquisiciones, estuvo a punto de quebrar; por otro, Auchan, incapaz de mantener su promesa de precios bajos en sus hipermercados, atraviesa la mayor crisis de su historia.
Gracias a la franquicia, que consiste en confiar la gestión de las tiendas a jefes financieramente responsables, estos gigantes esperan acercarse al exitoso modelo de las cooperativas. Las recetas de los independientes funcionan y se están copiando. En su plan estratégico presentado en 2022, Casino prevé incluso ofrecer a sus franquiciados la posibilidad de participar en la vida del grupo a través de franjas horarias específicas de un tercio. Una organización directamente inspirada en la de los miembros de Intermarché o Leclerc.
Un nuevo equilibrio de poder
Junto a esta democracia participativa, es sobre todo la fluidez del sistema cooperativo lo que interesa a las cadenas integradas. La franquicia les permite ajustar el tamaño de su red sin tener que soportar los costes estructurales. Es una ventaja para un grupo como Casino que, con unas inversiones de 1.200 millones de euros en cuatro años, una base de tiendas deteriorada y unas cuentas aún en números rojos, no tiene recursos para abrir nuevos puntos de venta por su cuenta.
Se trata de un modelo de negocio radicalmente distinto para un grupo que lleva mucho tiempo cotizando en bolsa. Ha pasado de ser un minorista a ser un proveedor. Y esto se oyó en las palabras utilizadas por Philippe Palazzi al presentar su plan estratégico: el sucesor de Jean-Charles Naouri ya no habla de las «ventas» de su empresa, sino del «volumen de ventas» de sus franquiciados; ya no habla de los precios de sus estanterías, sino de los «precios de transferencia» ofrecidos a sus miembros. El antiguo responsable de Metro France se alegra de volver a estar al frente de un mayorista cuyo principal activo es su poder de compra. No la gestión de las estanterías y el personal.
Pero esta transformación no está exenta de riesgos. Hasta ahora, los grupos integrados recibían todos los beneficios netos de sus tiendas. Ahora, con menos del 50% del capital en la empresa del franquiciado, sus beneficios se reducen drásticamente. Para compensar esta pérdida de beneficios, se les paga sobre el precio de venta de las mercancías a los minoristas asociados».
▷ Intermarché, Auchan y Casino reavivan la guerra de centrales de compra en Europa: Intermarché, Auchan y Casino (que juntos representan casi el 30% del mercado alimentario en Francia) lanzaron en septiembre de 2024, “Aura”, su central de compras, según un comunicado de prensa conjunto publicado el 23 de septiembre. La alianza, sellada desde hace diez años, pretende aunar fuerzas y volúmenes de compra para negociar juntos al mejor precio con los grandes fabricantes de alimentos -no con las PYMES, prometen las cadenas-. Como resultado, tendrá más peso que los dos líderes del mercado, Leclerc y Carrefour, con cuotas de mercado del 24,3% y el 21,6% respectivamente.
Este nuevo grupo Aura se une a los megagrupos europeos Everest y Epic (junto con el alemán Edeka y el holandés Jumbo). El objetivo es rivalizar con el grupo de compra europeo Eurelec (alianza de Leclerc, Rewe y Ahold Delhaize), que Challenges calcula que tiene un volumen de negocios combinado de unos 230.000 millones de euros. El objetivo es claro: relanzar la despiadada batalla de la guerra de precios en plena crisis del poder adquisitivo.
Este nuevo equilibrio de poder plantea la cuestión de cómo se distribuye el valor entre la empresa matriz y sus filiales. Por ejemplo, Carrefour está en pleno proceso judicial con una asociación de 400 gerentes de franquicias descontentos con el trato que reciben. Acusan a la cadena de imponerles precios de compra hasta un 20% superiores a los de Système U o Intermarché. Y, por el momento, su contrato no les permite unirse a grupos cooperativos menos codiciosos.
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